Y esto es una realidad todavía en el año 2020 en compañías grandes, medianas y pequeñas. Pensaba que extender su fama de hombre duro le facilitaba su mejor posición dentro de la empresa. Afirmaba que el trato desigual con sus empleados les producía inestabilidad emocional y eso le aseguraba el respeto de todos. Deseaba ante todo ser respetado. Concluía que el respeto se obtiene a costa de la sumisión.
Cosas así siguen ocurriendo en el mundo de la empresa, a pesar de los innumerables libros que determinan como dirigir un equipo de personas, a pesar de todas las recomendaciones que se estudian en las escuelas de negocios o centros de formación acerca de cómo liderar a las personas. Yo mismo lo he podido comprobar a lo largo de más de 40.000 entrevistas en mi vida profesional, aunque es cierto también que he conocido a jefes maravillosos.
Imagínense un equipo de ventas, a un lado del ring un vendedor que cumple todos los años con los objetivos, es una persona reconocida por sus clientes, cuando le pregunta su jefe que es lo que piensa respecto a un determinado cambio en su trabajo responde con sinceridad. A su jefe le incomodan estos comentarios “valientes” de lo que considera un “subalterno”. Cuando se reúne con él se siente incómodo.
A otro lado del ring otro vendedor del mismo equipo que incumple sus objetivos, no siempre pero si la mayoría de las veces, cuando es preguntado por su jefe responde sin un atisbo de queja, ocultando sus verdaderos sentimientos. Su jefe se encuentra cómodo cuando se reúne con él. Es una persona sumisa –piensa-. Es más propenso con esta persona a conceder determinados permisos laborales que con la anterior.
Cuando hay cambios en la zona, carga la mano sobre la primera persona pues sabe que cumple sobradamente con sus objetivos. Eso a ella le supone grandes esfuerzos y trabajar muchas horas, sabiendo que su misión fundamental es cubrir sus objetivos y cuidar de sus clientes. Realmente es lo que piensa, vender mucho sin abandonar la calidad en la gestión. Ahora su jefe le asigna más territorio comercial y eso supone incrementar sus objetivos. Llevará tres provincias más. Su jefe no lo ha consensuado con él. No quiere discutir sobre ello. Es una decisión que “Él” ha tomado.
Su vendedor se siente injustamente tratado y así se lo manifiesta. Le recuerda que el pasado año ha obtenido un 130% de su cuota comercial y que en la nueva situación, será casi imposible cubrir el objetivo aunque luchará denodadamente por ello. Le propone fijar un periodo temporal de seis meses, a la vista de lo cual se podrá modificar su plan de comisiones. Sabe que de no hacerse así, las mismas serán perjudicadas en caso de no obtener su plan de ventas. Su jefe opina que es un vendedor “poco casado” con su objetivo. Cuando la realidad es que sus objetivos siempre se cumplen, señal inequívoca que eso no es cierto.
Su otro vendedor ve como su territorio se achica, eso supone menos objetivos, menos cuota de ventas y aunque ello suponga menores oportunidades para ganar dinero, se siente cómodo por la decisión tomada. Se lo agradece a su jefe. Reconoce que nunca ha tenido un jefe como “Él”. Ganará menos seguramente pero estará más tranquilo.
Esto es algo que sucede con exactitud en muchas compañías que fabrican y comercializan productos. Directores comerciales, jefes de ventas, etc., sin formación en dirigir personas. Posiblemente buenos comerciales que mientras eran vendedores han conseguido sus cuotas de ventas y que como premio han sido ascendidos a “jefe”. Se sintieron machacados en su trabajo de vendedor y ahora son “el jefe”. Es su oportunidad. Solo quieren gente fiel, sin problemas, personas adaptadas y sometidas.
He dirigido muchos equipos de personas a mi cargo, he escrito algunos libros sobre ventas, “55 Respuestas a preguntas clave en ventas” y “La dirección de ventas en las PYME” “Como triunfar en el mundo de las personas que practican las ventas”, los dos primeros con editorial ESIC, he sido vendedor y director de Operaciones, he tenido la responsabilidad de fijar los objetivos y aprobar los planes de remuneración de muchas personas.
Siempre lo he hecho de forma “consensuada”, he desarrollado formación comercial en una gran variedad de empresas, pequeñas, medias y grandes y he hablado con decenas de gerentes para mejorar los resultados de las encuestas de satisfacción de sus equipos profesionales, a muchos de ellos les he sacado los colores cuando me pedían que les hablara con sinceridad, y así lo hice. Incluso fui durante años profesor de la Universidad del País Vasco (UPV) en su facultad de económicas y profesor así mismo de la asignatura “Dirección de Equipos Comerciales de la Escuela Superior de Marketing de la Cámara de Comercio de Bilbao”, profesor durante más de diez años del Master de Marketing de la UPV, lo que ayudaba a trasladar mis múltiples experiencias a jóvenes ávidos de aprender y desarrollar en el futuro su trabajo con los menores errores posibles. Sobre todo en la relación con otras personas. También me he equivocado en ocasiones, he reflexionado y he tenido que dar marcha atrás reconociendo los errores. Aceptándolo en público. El mérito de todo ello se lo debo a los hombres que conformaban mis equipos.
Nos encontramos en la realidad empresarial con muchos perfiles de empresas, muchas de ellas, familiares y PIMES con dirigentes con carencias, ávidos de mando, con déficits importantes en gestión de personas (en honor a la verdad debo reconocer que no en todos los casos). También con directores y gerentes que a cambio de obtener resultados les importa poco los procedimientos de cómo obtenerlos.
No saben cómo desarrollar un plan de remuneración y comisiones, que realmente motiven a sus equipos de trabajo. Desconocen como fijar objetivos cada año, más allá de crecer por encima de los dos dígitos, sin ninguna justificación que lo motive, más allá de la pura especulación.
La calidad directiva es uno de los temas de mayor debate en las empresas tanto Pymes como no Pymes en los últimos años. Y no es de extrañar ya que un 25% de la productividad de una empresa depende de la calidad de sus directivos. Es una conclusión extraída del Informe “Management as a technology” que hicieron N.Bloom, R.Sadun y J.V.Reenen a finales de 2014 tras analizar datos referentes a 10.000 empresas de 30 países.
En 2017 hemos podido saber que España ocupa el puesto número 49 en el ranking mundial en lo que se refiere a la calidad directiva (reliance on professional management), según el informe de competitividad 2016-2017 del Foro Económico de Davos, lo que supone un retroceso de más de 20 puestos respecto al año 2010, en el que España se situaba en el puesto 27º. Los directivos españoles se forman poco y mal, fundamentalmente por el tiempo en otras tareas y porque se creen que no les hace falta (autosatisfacción). Fuente: en https://www.createch540.com/reflexiones/personas/la-calidad-directiva-en-espana/.
FUNDAE –Fundación estatal para la formación en el empleo-a través de su director general ha dicho que España es el tercer país europeo por la cola en formación del capital humano. Ocupa el puesto 144 en la lista del Foro Económico Mundial en cuanto a la calidad de la formación de los ejecutivos. Fuente eldiario.es – III Congreso Nacional de Escuelas de Negocios.
El panorama no es muy alentador. Se habla constantemente de las nuevas tecnologías, como bigdata, CRM y otras muchas, pero lamentablemente el uso de las habilidades directivas, que significa liderazgo, manejo de personas, motivación, empatía etc., que tienen que ver con factores emocionales son todavía muy deficitarios para muchos ejecutivos.
Seguramente habrá oído hablar de un buen clima laboral resultado de trabajo directivo bien hecho. Se produce al desarrollar un buen trabajo de reconocimiento a las personas y a sus logros, gestionando emociones, generando planes de remuneración acertados, dando información a los trabajadores, generando comprensión, cuidando los detalles, teniendo en cuenta que hacemos empresa con personas que tienen una dimensión humana, sin camarillas, presentando planes de carrera a los trabajadores.
No tenga miedo y pregunte a su gente cómo podría conseguirse. Seguramente obtendrá respuestas no esperadas, pero no por ello no constructivas. Permita contrastar y discutir opiniones en un clima de normalidad, forme el suficiente pegamento para crear un espíritu sincero en los equipos de trabajo.
Esto es imposible con el director de ventas con el que iniciaba mi artículo, el que pensaba que su poder crecía cuando trataba a las personas como marionetas, cuando hacía llorar a la gente en su despacho, cuando era incapaz de reconocer abiertamente los logros, no aceptando críticas. Un director general o jefe de lo que sea, no debe acreditar estos comportamientos de ninguna manera. La pirámide se invirtió hace mucho, los jefes al servicio de los empleados y de los clientes.
Como jefe, elimine de su léxico frases como “para eso se te paga”, ”no te retribuyo por pensar sino por hacer”, ”sino eres capaz, ese es tu problema”, ”deja tus problemas en casa”, en público “toma el ejemplo de Juan”, ”no puedo ayudarte, soluciónalo tú mismo”, ”tú puedes con todo” y sustitúyalas por “¿necesitas ayuda?”, “¿trazamos mutuamente tus objetivos?”, “me gustaría conocer tu opinión sobre mí”, “debo felicitarte por tu esfuerzo” “usa esos días , te lo has ganado”.
A veces el “reconocimiento” es un paso que no se da arriba en la dirección y por tanto tampoco se “cascadea” hacia abajo. Eso termina generando una manifiesta falta de productividad laboral.
Uno de los mayores temores de un jefe es perder autoridad entre sus trabajadores. Pero los galones son solamente ganados por verdadero merecimiento. No sea pigmeo o nehardental (cavernícola). Si no, piense en regresar a la cueva.
Sobran jefes con pieles postizas de leopardo y faltan líderes con carisma. Los malos jefes son el cáncer en una empresa ¿Reconoce alguno en la suya? Y no se olvide que como trabajador también debe “gestionar a su jefe”, esa es su parte de responsabilidad. Felicite a su jefe, llegando el caso.
